{"id":493,"date":"2017-12-04T11:27:53","date_gmt":"2017-12-04T09:27:53","guid":{"rendered":"http:\/\/www.karelia.fi\/digisote\/?p=493"},"modified":"2017-12-04T11:29:39","modified_gmt":"2017-12-04T09:29:39","slug":"vieko-digitalisaatio-sote-johtajaa-vai-johtaja-digitalisaatiota","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/vieko-digitalisaatio-sote-johtajaa-vai-johtaja-digitalisaatiota\/","title":{"rendered":"Viek\u00f6 digitalisaatio SOTE-johtajaa vai johtaja digitalisaatiota?"},"content":{"rendered":"\n
Twiittaa<\/a><\/div>\n
\"\"
Suomen digimarkkinointi 2017.<\/figcaption><\/figure>\n

Artikkeli k\u00e4sittelee l\u00e4hijohtamisen haasteita sek\u00e4 mahdollisuuksia sosiaali- ja terveysalan, sote:n, digitalisoituvassa palvelurakenneuudistuksessa. Tuntemattoman digitulevaisuuden johtaminen haastaa esimiehi\u00e4 vision ja strategian luomisessa. Sote-alan digiuudistus vaatii esimiehilt\u00e4 sek\u00e4 asiakkaiden ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden jaettua osallisuutta substanssin innovoinnissa ja mahdollisuuksien tunnistamisessa.<\/p>\n

<\/p>\n

Sosiaalialan l\u00e4hijohtaminen<\/strong> m\u00e4\u00e4ritell\u00e4\u00e4n asiantuntijaorganisaation johtamiseksi ja tasapainotteluksi roolien v\u00e4lill\u00e4, jossa substanssiosaaminen korostuu. Sosiaalialan l\u00e4hijohtamista kuvaavat hektisyys, paineensietokyky, avoimuus, eettisyys sek\u00e4 uskallus tehd\u00e4 ratkaisuja yhteisen tavoitteen saavuttamiseksi. Sosiaalialan l\u00e4hijohtaja on tiiminvet\u00e4j\u00e4 sek\u00e4 motivoija. L\u00e4hijohtamista haastavat jatkuva muutos sek\u00e4 ty\u00f6n monimuotoisuus.<\/p>\n

Terveydenhuollon l\u00e4hijohtaja <\/strong>voi toimia osastonhoitajana, apulaisosastonhoitajana tai laajemman yksik\u00f6n johtajana. Terveydenhuollossa l\u00e4hijohtaja toimii yleens\u00e4 joko julkisen perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon tai yksityisten terveydenhuollon yksik\u00f6iss\u00e4.<\/p>\n

L\u00e4hijohtaja ei yleens\u00e4 ole vastuussa strategisen tason toiminnan m\u00e4\u00e4rittelyst\u00e4, vaan h\u00e4nen teht\u00e4viins\u00e4 kuuluu toteuttaa omassa yksik\u00f6ss\u00e4 koko organisaation strategisia linjauksia. L\u00e4hijohtajan tulee pysty\u00e4 ymm\u00e4rt\u00e4m\u00e4\u00e4n organisaatiossa kulloinkin vallitsevat linjaukset kyet\u00e4kseen tulkitsemaan ne ty\u00f6ntekij\u00f6illeen.<\/p>\n

Osallistavan johtamisen keinoin l\u00e4hijohtaja muuttaa organisaatiossa vallitsevat strategiset linjaukset omassa ty\u00f6yhteis\u00f6ss\u00e4\u00e4n konkreettisiksi k\u00e4yt\u00e4nn\u00f6n toimiksi ja teht\u00e4viksi. L\u00e4hijohtajan teht\u00e4viin kuuluvat ammatillisen eettisen arvopohjan yll\u00e4pit\u00e4minen, talous- ja asiakaspalvelujohtaminen sek\u00e4 prosessien hallinta. L\u00e4hijohtaja onnistuu ty\u00f6ss\u00e4\u00e4n, kun h\u00e4n tuntee lait, hallinnon j\u00e4rjestelm\u00e4n ja kykenee viem\u00e4\u00e4n eteenp\u00e4in yksik\u00f6ss\u00e4\u00e4n ylemm\u00e4n johdon vahvistamat strategiset linjaukset sek\u00e4 toimeksiannot. Samalla on kyett\u00e4v\u00e4 olemaan my\u00f6s hyv\u00e4 asia- ja henkil\u00f6st\u00f6johtaja.<\/p>\n

Sote-alan digitalisoituminen<\/strong><\/p>\n

Vaikka suomalaiset k\u00e4ytt\u00e4v\u00e4t ahkerasti verkkopalveluita, julkisen sektorin sosiaaliviranomaisten vuorovaikutteinen verkkopalveluiden k\u00e4ytt\u00f6 on harvinaista. Vuonna 2014 kaikki terveyskeskukset ja erikoissairaanhoidon yksik\u00f6t tiedottivat verkkosivujensa kautta. Sosiaalipalveluissa vastaava luku oli l\u00e4hes sama. \u00a0Informatiivisten verkkopalveluiden lis\u00e4ksi tarvitaan nykyist\u00e4 enemm\u00e4n virtuaalista neuvontaa sek\u00e4 ajanvarausmahdollisuuksia.<\/p>\n

Digitalisaatiosta ja sen tuomista mahdollisuuksista puhutaan julkisuudessa paljon. Nykyajan l\u00e4hijohtaja vaikuttaa henkil\u00f6st\u00f6n digiosaamisen kehitt\u00e4miseen. Johtajan tulee hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 osaamisen johtamista innovatiivisia alaisia tukiessaan. Johtajan tulee varmentaa koulutusten kautta, ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on valmiuksia ottaa vastaan uudet laitteet, j\u00e4rjestelm\u00e4t sek\u00e4 sovellukset.<\/p>\n

Digitalisaatio muuttaa vahvasti ty\u00f6el\u00e4m\u00e4\u00e4.<\/strong> Erilaiset pilvipalvelut, cloud services, tuovat uusia mahdollisuuksia p\u00e4ivitt\u00e4iseen ty\u00f6h\u00f6n. Internetin avulla henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 voidaan johtaa sijainnista riippumatta reaaliaikaisesti. Et\u00e4ty\u00f6n mahdollisuudet laajenevat substanssin ohella my\u00f6s henkil\u00f6st\u00f6johtamiseen. Virtuaaliset ty\u00f6muodot tukevat tiedon jakamista sek\u00e4 kontaktointia.<\/p>\n

Digitalisaatio tuo ty\u00f6h\u00f6n uudenlaista joustavuutta sek\u00e4 laajentaa suunnittelun ja toteutuksen mahdollisuuksia. Kustannukset alenevat tehokkaiden ty\u00f6- ja toimintatapojen ansiosta. Maantieteellisten esteiden h\u00e4lvetess\u00e4 sote-esimiesten on mahdollista resursoida henkil\u00f6st\u00f6\u00e4 laajoille alueille. Sote-palveluita voidaan tulevaisuudessa tarjota fyysisten toimipisteiden sijaan ylipaikallisesti verkkopalveluina. Digiloikan perusedellytyksen\u00e4 on tahtotila ja kyky muuttua. Organisaatioilla ja johdolla tulee olla rohkeutta ja n\u00e4kemyksellisyytt\u00e4 muutoksen johtamisessa.<\/p>\n

Luottamus on noussut ajankohtaiseksi teemaksi<\/strong> digiajan organisaatioiden ja johtamisen muutoksessa. Erityisesti digiajan johtamisen haasteisiin luottamuksen rakentaminen voi tarjota ratkaisuja. Johtajuus on voimakkaassa globaalissa murroksessa ja e-aikakausi muuttaa maailmanlaajuisesti liike-el\u00e4m\u00e4n toimintatapoja muun muassa h\u00e4lvent\u00e4en ty\u00f6n tekemispaikan ja ajan rajoja. My\u00f6s organisaatiorakenteet kokevat muutoksia, kun esimiestasoja v\u00e4hennet\u00e4\u00e4n. Johtaminen painottuu yh\u00e4 enemm\u00e4n kilpailun ja yhteisty\u00f6n luoman j\u00e4nnitteen hallintaan.<\/p>\n

Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n muutokset perustelevat huomion kiinnitt\u00e4mist\u00e4 entist\u00e4 enemm\u00e4n luottamukseen yhteisty\u00f6n perustana ja sen merkityksen vahvistamista ihmisten johtamisessa. Luottamus on t\u00e4rke\u00e4 ty\u00f6yhteis\u00f6taito, voimavara ja mahdollisuus, joka edist\u00e4\u00e4 henkil\u00f6st\u00f6n ammattitaidon hy\u00f6dynt\u00e4misen t\u00e4yteen potentiaaliin vaikuttaen sit\u00e4 kautta organisaation menestymiseen. Luottamuksen merkityksen ymm\u00e4rt\u00e4vi\u00e4 johtajia tarvitaan ep\u00e4varmuuden ja turvattomuuden pienent\u00e4miseen muutoksen keskell\u00e4. Muutoksen johtamisessa tarvitaan lujaa tahtotilaa organisaation rakenteellisten- ja kulttuuristen esteiden poistamiseen.<\/p>\n

Digitalisaatio voi tuoda mukanaan my\u00f6s haasteita, <\/strong>joiden vaikutukset digity\u00f6ntekoon johtajan tulisi n\u00e4hd\u00e4. Johtajien tulisi olla tietoisia alaistensa mahdollisista oppimisvaikeuksista. Johtajilla itsell\u00e4\u00e4n voi my\u00f6s olla haasteita uusien asioiden oppimisessa sek\u00e4 digivalmiuksien saavuttamisessa. Johtajilta vaaditaan tietynlaista viisautta ja ty\u00f6ntekij\u00f6iden tuntemusta, ett\u00e4 he osaavat markkinoida ja kouluttaa alaisiansa riitt\u00e4v\u00e4sti. \u00a0Johtajan on t\u00e4rke\u00e4 tunnistaa ne kehityskohteet, joita ty\u00f6ntekij\u00f6ill\u00e4 on. Merkityksellist\u00e4 on motivoida henkil\u00f6kuntaa ottamaan vastaan digitalisaation tuomat haasteet ja ennakoida muutosta oikealla resurssoinnilla. Keskustelua on her\u00e4tt\u00e4nyt huoli digitalisaation vaikutuksista henkil\u00f6st\u00f6n v\u00e4hent\u00e4miseen. Haasteen l\u00e4hiesimiesty\u00f6h\u00f6n tuo lis\u00e4\u00e4ntyv\u00e4n digitalisaation jalkauttaminen henkil\u00f6st\u00f6strategiaan suhteessa niukkeneviin resursseihin.<\/p>\n

Muutosvastarinta on kaipuuta vanhoihin ty\u00f6menetelmiin<\/strong><\/p>\n

Muutos voidaan kokea joko uhkana, jonkin uuden alkuna tai kehitysvaiheesta toiseen siirtymisen\u00e4. Muutos voi olla my\u00f6s mahdollisuus ja sit\u00e4 voidaan pit\u00e4\u00e4 kehittymisen\u00e4. Muutoskielteisyytt\u00e4 eli muutosvastarintaa kuvataan ennemmin vanhasta luopumisen vastustamisena kuin uuden vastustamisena. Muutoskielteisyyden suurimpia syit\u00e4 ovat turvattomuus ja pelko tulevaisuudesta.<\/p>\n

Muutoksen vastustajat eiv\u00e4t useinkaan n\u00e4e j\u00e4rkiper\u00e4ist\u00e4 tai taloudellista syyt\u00e4 siihen, miksi muutos pit\u00e4isi toteuttaa. He haluavat usein saada tarkan selvityksen omaan tulevaan rooliinsa tai teht\u00e4v\u00e4\u00e4ns\u00e4, muutoksen vaikutuksista koko organisaation, henkil\u00f6st\u00f6n toimintaan sek\u00e4 asiakkaiden palveluun. Koska muutoksen vastustamisessa on useinkin kysymys valtasuhteiden murenemisen pelosta, tulisi muutoskielteisyys muuttaa my\u00f6nteiseksi energiaksi. T\u00e4h\u00e4n voidaan p\u00e4\u00e4st\u00e4 ottamalla henkil\u00f6st\u00f6 mukaan muutoksen suunnitteluun ja toteutukseen.<\/p>\n

Digitalisaation hy\u00f6dynt\u00e4minen sote-uudistuksessa<\/strong><\/p>\n

Osaamisen johtaminen on merkitt\u00e4v\u00e4ss\u00e4 roolissa henkil\u00f6st\u00f6n digitaalisuuden hy\u00f6dynt\u00e4mist\u00e4 johdettaessa. Ty\u00f6el\u00e4m\u00e4n jatkuva digimuutostila kasvattaa ja haastaa ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6ss\u00e4oppimisen tarvetta sote-alan yksik\u00f6iss\u00e4. Digitalisaation synnytt\u00e4mist\u00e4 monimuotoisista ty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4 selvi\u00e4minen edellytt\u00e4\u00e4 jatkuvaa uusien taitojen ja ty\u00f6tapojen kehittely\u00e4.<\/p>\n

Sote-alan johtajien tulee luoda ty\u00f6ntekij\u00f6ille mahdollisuudet kehitt\u00e4\u00e4 sosiaalisen median taitojaan sek\u00e4 tiedostaa uusimmat trendit pysty\u00e4kseen johtamaan henkil\u00f6st\u00f6\u00e4\u00e4n palvelemaan asiakkaita nykyaikaisesti ja asiakasl\u00e4ht\u00f6isesti. Digimurros mullistaa sote-organisaatioiden toimintaymp\u00e4rist\u00f6\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden ty\u00f6nkuvia. Tulevaisuudessa sote-alan palvelut tulevat digitalisoitumaan entisest\u00e4\u00e4n. Tietoj\u00e4rjestelmi\u00e4 sek\u00e4 uusia s\u00e4hk\u00f6isi\u00e4 palveluja tullaan hy\u00f6dynt\u00e4m\u00e4\u00e4n kokonaisvaltaisesti henkil\u00f6st\u00f6johtamisen, sote-ammattilaisten sek\u00e4 asiakaspalvelun osa-alueilla.<\/p>\n

Digitalisaatio mahdollistaa t\u00e4ysin uudenlaisen palveluiden tuottamisen, erilaiset et\u00e4palvelumuodot sek\u00e4 monikanavaiset palvelut. ICT-ratkaisut ja digitalisaatio tukevat sote-alan henkil\u00f6st\u00f6n ty\u00f6kulttuurin uudistumista ja tehostavat prosesseja. Digiajassa Suomi tarvitsee uutta luovaa virett\u00e4, jota edesauttaa luottamukseen pohjaava johtaminen. Se mahdollistaa ty\u00f6ss\u00e4 innostumisen, inspiraation sek\u00e4 kehitt\u00e4misen. N\u00e4iden avulla s\u00e4ilytet\u00e4\u00e4n ja saadaan aikaan elinvoimaisia yrityksi\u00e4 sek\u00e4 ty\u00f6paikkoja. Johtajat voivat hy\u00f6dynt\u00e4\u00e4 digitalisaatiota my\u00f6s hallinnon kehitt\u00e4misess\u00e4. Sosiaalinen media avaa mahdollisuudet laajaan verkostoty\u00f6h\u00f6n sek\u00e4 tiedottamiseen.<\/p>\n

Tulevaisuuden n\u00e4kym\u00e4t<\/strong><\/p>\n

Viek\u00f6 digitalisaatio kuitenkin sote-johtajaa vai johtaja digitalisaatiota? Tietoyhteiskunnan ja teknologisen kehityksen my\u00f6t\u00e4 todellisuutemme muodostuu yh\u00e4 vaikeammin m\u00e4\u00e4ritelt\u00e4v\u00e4ksi. Asiat ja ilmi\u00f6t koostuvat yh\u00e4 abstrakteimmista elementeist\u00e4, joiden keskin\u00e4isi\u00e4 suhteita ja vaikutusmekanismeja on vaikea ymm\u00e4rt\u00e4\u00e4. Informaatiotulva vy\u00f6ryy nopealla syklill\u00e4. Juuri, kun luulee oivaltaneensa asian, tulee uutta tietoa ja asia n\u00e4ytt\u00e4\u00e4 toisenlaiselta. Asioihin ja tapahtumiin on yh\u00e4 vaikeampi vaikuttaa. Skenaariona on, ett\u00e4 j\u00e4\u00e4mme miettim\u00e4\u00e4n, miten sopeudumme muutokseen sen sijaan, ett\u00e4 itse vaikuttaisimme aktiivisesti kehityksen suuntaan ja laatuun.<\/p>\n

Totuus on, ett\u00e4 seuraavien vuosien aikana ty\u00f6el\u00e4m\u00e4 ja johtaminen muuttuvat merkitt\u00e4v\u00e4sti. Teknologia, robotiikka, digitalisaatio sek\u00e4 teko\u00e4lyn sovellukset tulevat muuttamaan perinteist\u00e4 ty\u00f6n tekemist\u00e4. Teko\u00e4lyn sovelluksia on jo k\u00e4yt\u00f6ss\u00e4 ja esimerkiksi robotit voivat tulevaisuudessa tehd\u00e4 ty\u00f6vuorolistat. \u00a0Korvaako teko\u00e4ly pian esimerkiksi kehityskeskustelut? Kone on puolueeton ja lahjomaton, mutta arvokeskustelua ei sovi unohtaa. Ty\u00f6teht\u00e4vist\u00e4 vapautuva aika on hy\u00f6dynnett\u00e4viss\u00e4 juuri ihmisten johtamiseen.<\/p>\n

Ty\u00f6n luonteen muuttuessa my\u00f6s johtamisen on muututtava. Perinteinen johtaminen perustuu teollisen ajan vaatimuksiin ja tapaan tehd\u00e4 ty\u00f6t\u00e4. Tulevaisuudessa ei toimi en\u00e4\u00e4 ylh\u00e4\u00e4lt\u00e4 johtoportaalta henkil\u00f6st\u00f6lle alas annettava prosessimalli. Tulevaisuudessa teht\u00e4v\u00e4 ty\u00f6 tulee olemaan ongelmanratkaisuun ja vuorovaikutukseen perustuvaa alhaalta yl\u00f6sp\u00e4in tapahtuvaa kehitt\u00e4mist\u00e4.<\/p>\n

On esitetty, ett\u00e4 vuonna 2035 yli 60 prosenttia ty\u00f6ik\u00e4isist\u00e4 olisi itsens\u00e4 ty\u00f6llist\u00e4ji\u00e4 tai yritt\u00e4ji\u00e4. Palkkaty\u00f6 sote-alalla muuttuu ep\u00e4tyypilliseksi ty\u00f6muodoksi. Tulevaisuudessa ty\u00f6teht\u00e4v\u00e4t tullaan organisoimaan eri tavalla. Ty\u00f6paikalla teht\u00e4v\u00e4t jaetaan sovitun viitekehyksen mukaan, henkil\u00f6st\u00f6n kiinnostusten ja vahvuuksien kautta. Kiinnostukseen pohjautuva ty\u00f6njako, selke\u00e4 tavoite sek\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00e4n itsen\u00e4isyys ovat avainasioita.<\/p>\n

Tulevaisuus tuo mukanaan my\u00f6s ty\u00f6nteonmallin jatkuvassa vuorovaikutuksessa ja verkostoissa. Kun saman ty\u00f6n jakaa useampi henkil\u00f6, heid\u00e4n vahvuutensa tukevat ty\u00f6n lopputulosta. Silloin luodaan tilanne, jossa 1+1+1 on enemm\u00e4n kuin 3. Tulevaisuuden johtajilta vaaditaan vahvaa ihmisk\u00e4sityst\u00e4. Vain yksil\u00f6iden motivaatiotekij\u00f6iden ymm\u00e4rt\u00e4miseen ja vuorovaikutukseen perustuva organisaatio on riitt\u00e4v\u00e4n joustava ja reagointikykyinen digitaalisessa ja globaalissa kilpailun maailmassa. Hyv\u00e4 johtaja kohtaa alaisensa kokonaisvaltaisina ihmisin\u00e4, ei ty\u00f6ntekij\u00f6in\u00e4. Sanotaan, ett\u00e4 johtaminen on 85 prosenttisesti viestint\u00e4\u00e4. Johtaja, joka vie digitalisaatiota panostaa sen laatuun ja vaikuttavuuteen dialogissa henkil\u00f6st\u00f6ns\u00e4 kanssa.<\/p>\n

Tekij\u00e4t:<\/strong><\/p>\n

Kosunen Sanna, Kumpula Maiju, Naumanen Laura, Pokka Tanja ja P\u00f6l\u00f6nen Anna. Karelia-ammattikorkeakoulun sosiaali- ja terveysalan kehitt\u00e4misen ja johtamisen ylemm\u00e4n ammattikorkeakoulututkinnon opiskelijat.<\/p>\n

L\u00e4hteet:<\/p>\n

Boes, A. 2005. Digitization: New Work Concepts Are Revolutionizing The World Of Work. https:\/\/www.socialeurope.eu\/2015\/11\/digitization-new-work-concepts-revolutionizing-world-work\/<\/a>. 18.10.2017.<\/p>\n

Suomen digimarkkinointi, 2017. Kategoriasivu. https:\/\/www.digimarkkinointi.fi\/tags\/digitaalinen-markkinointi\/page\/5<\/a>. 31.10.2017.<\/p>\n

Granholm, C. 2016. SOCIAL WORK IN DIGITAL TRANSFER \u2013 blending services for the next generation. http:\/\/www.fskompetenscentret.fi\/Site\/Data\/2067\/Files\/C_Granholm_DR_avhd_2016_PDF_version.pdf<\/a>. 26.9.2017.<\/p>\n

Halava, I. Keskisuomalainen. 24.9.2017. \u201cVuonna 2035 suurin osa ty\u00f6ntekij\u00f6ist\u00e4 on yritt\u00e4ji\u00e4\u201d.<\/p>\n

Hilama, P. 2017. Digisparrausp\u00e4iv\u00e4 johdolle. http:\/\/digisotehanke.fi\/blogi\/digisparrauspaiva-johdolle\/<\/a>. 18.10.2017.<\/p>\n

Hypp\u00f6nen H. & Ilmarinen K., 2016. Terveyden ja hyvinvoinnin laitos. Sosiaali- ja terveydenhuollon digitalisaatio. https:\/\/www.slideshare.net\/THLfi\/sosiaali-ja-terveydenhuollon-digitalisaatio<\/a>. 19.10.2017.<\/p>\n

Hornborg., J. 2017. Digitalisaatio avuksi erikoissairaanhoidon haasteisiin. http:\/\/www.professio.fi\/blogi\/digitalisaatio-avuksi-erikoissairaanhoidon-haasteisiin\/<\/a>. 21.10.2017.<\/p>\n

Kilpinen, P. 2017. Inspiroitunut- miten johtaa ja menesty\u00e4 muuttuvassa \u00a0ty\u00f6el\u00e4m\u00e4ss\u00e4? Jyv\u00e4skyl\u00e4: Docendo.<\/p>\n

Laaksonen, H. & Ollila, S. 2017. L\u00e4hijohtamisen perusteet terveydenhuollossa. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.<\/p>\n

L\u00f6f, K. 2012. Sosiaalialan johtaminen l\u00e4hiesimiesten n\u00e4k\u00f6kulmasta. https:\/\/tampub.uta.fi\/bitstream\/handle\/10024\/84072\/gradu06292.pdf?sequence=1<\/a>. 30.10.2017.<\/p>\n

Rubin, A. 2017. Identiteetti, individualismi ja tulevaisuuden haasteet. https:\/\/tulevaisuus.fi\/artikkeleita\/identiteetti-individualismi-ja-tulevaisuuden-haasteet\/<\/a>. 23.10.2017<\/p>\n

Saari, E. 2016. The Cinderella Story – a Skilled Worker’s New Chance in the Digitalized Era. https:\/\/www.slideshare.net\/SWiPE_research\/the-cinderella-story-a-skilled-workers-new-chance-in-the-digitalized-era. 18.10.2017<\/a>.<\/p>\n

Savolainen, T. 2016. Luottamus – digijohtamisen voimavara ja taitohaaste. Ratkes 22 (1), 23\u201330.<\/p>\n

Swipe, 2016. Ty\u00f6ss\u00e4 oppiminen tulevaisuuden taloudessa \u2013 digiaika haastaa ty\u00f6n ja ty\u00f6ntekij\u00e4t. http:\/\/www.smartworkresearch.fi\/fi\/tyossa-oppiminen-tulevaisuuden-taloudessa\/<\/a>. 17.10.2017.<\/p>\n

Valtioneuvosto, 2017. Digitalisaatio. http:\/\/alueuudistus.fi\/soteuudistus\/digitalisaatio<\/a>. 18.10.2017.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Artikkeli k\u00e4sittelee l\u00e4hijohtamisen haasteita sek\u00e4 mahdollisuuksia sosiaali- ja terveysalan, sote:n, digitalisoituvassa palvelurakenneuudistuksessa. Tuntemattoman digitulevaisuuden johtaminen haastaa esimiehi\u00e4 vision ja strategian luomisessa. Sote-alan digiuudistus vaatii esimiehilt\u00e4 sek\u00e4 asiakkaiden ett\u00e4 ty\u00f6ntekij\u00f6iden jaettua osallisuutta substanssin innovoinnissa ja mahdollisuuksien tunnistamisessa.<\/p>\n","protected":false},"author":13,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[6],"tags":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/493"}],"collection":[{"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/users\/13"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=493"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/493\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":700,"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/493\/revisions\/700"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=493"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=493"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/vanha.karelia.fi\/digisote\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=493"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}